Mengungkap Sisi Lain CEO Apple

Ayunda W Savitri - Okezone

CALIFORNIA – Chief Operating Officer (COO) Facebook, Sheryl Sandberg mengatakan, CEO Apple Tim Cook adalah orang yang rendah hati dan bijaksana. Di matanya, Cook merupakan seorang teman yang baik.

Hal itu terungkap ketika Sandberg ditunjuk sebagai COO di raksasa jejaring sosial besutan Mark Zuckerberg untuk kali pertamanya. Karenanya, ia pun banyak berkonsultasi kepada Cook yang sudah lebih dulu “akrab” di posisi itu. 

“Dia menjelaskan seputar tugas sebagai seorang COO kepada saya, yaitu melakukan hal-hal yang Mark (pendiri Facebook) tidak ingin fokus dalam jumlah besar,” tutur Sandberg kepada Reuters, sebagaimana dikutip dari Softpedia, Jumat (23/8/2013).

10 Things Bad Bosses Say

Managers' words carry enormous weight with the people they manage -- and the wrong words can destroy employee morale and motivation. Yet bad managers go on saying the wrong things repeatedly.

Here are 10 of the most common phrases you'll hear from bad managers -- and why they're wrong.

Charles Ellis: Lessons on Grand Strategy

By Rodney Sullivan, CFA

The following guest editorial was written by Charles D. Ellis, CFA, chairman of the Whitehead Institute, Cambridge, Massachusetts. It was published in the July/August 2013 issue of the Financial Analysts Journal.

Grand Strategy, whereby all aspects of a nation’s strength — military, economic, political, cultural, and organizational — are combined into an overall, long-term program to advance the nation’s major interests, has important lessons for all leaders of investment management organizations. For long-term success, such leaders need a coherent, integrated combination of an inspiring purpose or mission and superior recruiting and training of investment managers and professional managers who will excel in information technology, trading, risk controls, efficient and effective support operations, business development, customer service, and both research and portfolio management.

MEMBANGUN KEPERCAYAAN KARYAWAN

oleh: sjafri mangkuprawira

 Pernahkah kita merasa diisolasi oleh orang lain? Bahkan pernah dicemoohkan? Lalu timbul perselisihan yang tak mudah dihindari? Tak perlu dijawab tuntas. Karena pasti jawabannya berkisar pernah dan tidak pernah. Pernah pun bisa dibagi lagi menjadi sangat kerap, kerap hingga sangat jarang. Semua itu karena kurangnya saling percaya di antara karyawan dan karyawan dengan manajer. Dengan kata lain kerap disebut dengan sifat hipokrit. Dalam dunia kerja saling membangun kepercayaan sangatlah penting. Tidak mungkin suatu pekerjaan yang dikerjakan secara terkoordinasi akan menghasilkan capaian yang terbaik kalau di antara karyawan dan juga manajer tidak ada saling percaya dan saling curiga. Karena itu kepercayaan harus dibangun seperti yang dikatakan Stephen Covey “Trust can not develop in the absence of trustworthiness”.

Merek lebih penting dibandingkan jumlah toko; oleh:Lee Hae Kwan

Di kawasan Asia, Indonesia merupakan negara yang paling bagus pertumbuhan ekonominya. Populasi penduduk Indonesia juga tergolong besar. Dari sisi bisnis, negara ini menjadi salah satu tujuan investasi banyak perusahaan global. Itu sebabnya, kami memilih Indonesia sebagai tempat ekspansi.

Sejak membuka store pertama di akhir tahun 2011 hingga saat ini, kami sudah memiliki 22 toko di Jakarta dan sekitarnya. Sebelum membuka store pertama di Indonesia, kami sudah melakukan research marketselama satu tahun hingga dua tahun untuk bekal pendirian Lotteria.

Leading with Intellectual Integrity

One skill distinguishes the effective CEO: the ability to make disciplined and integrated choices.

by A.G. Lafley and Roger Martin, with Jennifer Riel

By the time people reach the most senior levels of a company, they are expected to have a degree of personal competence and a strong gut feel for making good executive decisions. Otherwise, they wouldn’t be considered for a top job. But how do they attain this acumen? At Procter & Gamble (P&G)—where we (A.G. Lafley and Roger Martin) served as chief executive and one of the senior advisors to the company, respectively—we developed a systematic approach to cultivating that skill among emerging and senior executives. We found that business literature contains a great deal of advice for chief executives about strategy and execution, but much less is written about how to become the kind of person who can bring the right judgment to bear on business decisions, especially when facing a disruptive environment. Thus, many CEOs develop their own form of on-the-job training, quietly honing their own heuristics for strategic thinking. That makes it difficult to tease out and develop the personal attributes that separate successful leaders from less-successful ones.

10 CEO Teknologi Paling Inspiratif Tahun 2013

Menjadi CEO (Chief Executive Officer) sebuah perusahaan tidak berarti dia paling menginspirasi orang lain. Tapi ada pula beberapa CEO yang mendefinisi ulang perusahaannya berdiri sehingga menjadi perusahaan yang solid dan disegani. Jika kita melihat ke Steve Jobs, dia sangat terampil dalam mentransformasi dunia digital ke dalam beberapa gadget. Di sisi lain, kita dibuat terkejut dengan gebrakan Marissa Mayer yang langung meningkatkan harga saham Yahoo. 

Dari sekian banyak CEO yang ada di dunia ini, ada beberapa CEO di dunia teknologi yang bisa menjadi inspirasi buat kita dan orang banyak. 

Berikut 10 CEO Paling Menginspirasi Tahun 2013 : 

1. Yishan Wong (CEO Reddit) Dia adalah CEO Reddit, yakni situs yang berisi berita sosial dan hiburan. Dia juga co-founder Space Sunfire Offices dan penasehat Quora.Reddit telah menjadi salah satu platform yang diakui sebagai tulisan dan video terbaik. Setiap hari orang dapat menemukan posting terbaik di halaman depan dan mendorong banyak komunitas atau masyarakat untuk berpendapat dan bersuara di situs ini. Bahkan Presiden Obama pun menjawab pertanyaan di situs ini. 
   

The Discipline of Managing Disruption

To Harvard professor Clayton Christensen, coauthor of How Will You Measure Your Life?, a primary task of leadership is asking questions that anticipate great challenges.

This is the second interview we’ve published with Harvard Business School professor and author Clayton Christensen. The first appeared back in 2001. Four years before, Christensen had published The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press, 1997). When his keenly original theory of disruption first appeared, it seemed like an audacious and counterintuitive view of organizational change. But it soon evolved into conventional business wisdom. And now he is applying it to a deeper question: What is life for?

In The Innovator’s Dilemma, Christensen argued that as companies focus their attention on their best and most reliable customers, they can all too easily overlook the threat of disruption from young upstart competitors. Those competitors, exercising their creativity, develop innovative capabilities and reach customers that the incumbents ignore. Sooner or later, the upstarts steal the market with their better, less-expensive new ways of solving customers’ problems.

10 Cara Memperlakukan Karyawan dengan Benar

Tempat kerja adalah lingkungan interaktif antara karyawan dan manager untuk mencapai tujuan bersama. Salah satu faktor penting untuk itu adalah moral. Untuk meningkatkan moral seorang pemimpin atau manajer harus tahu bagaimana memperlakukan bawahan atau karyawannya.

Kenapa banyak karyawan yang keluar dari tempat kerjanya? Studi dari 20 Ribu karyawan yang keluar dari pekerjaannya memberikan fakta bahwa 88 persen karyawan keluar karena hal lain selain uang.

10. Minta Pendapat atau Umpan Balik

Membangun ekosistem internet yang berkualitas

oleh: Rudy Ramawi,Country Head Google Indonesia

Pengguna internet di Indonesia, seperti juga di seluruh dunia, tentu tidak asing dengan Google. Namun, baru tahun lalu, Google membuka kantor secara resmi di Indonesia. Hal ini mengindikasikan keseriusan raksasa korporasi asal Amerika Serikat (AS) tersebut. Kepada wartawan KONTAN, Edy Can, Country Head Google Indonesia Rudy Ramawy memaparkan rencana-rencana bisnisnya secara gamblang, dua pekan lalu.

10 CEO Terbaik di Dunia Versi Baron

 Imbal hasil pemegang saham merupakan kriteria utama yang dimasukkan dalam daftar tahunan Chief Executive Officer (CEO) terbaik di dunia versi Majalah Baron asal Amerika Serikat (AS) ini.

Selain itu, dasar pemilihan juga berdasarkan kriteria pemimpin yang inovatif dan cerdas mengatur finansial serta dapat memotivasi karyawan dan mengembangkan produk yang beresonansi dengan pelanggan.

Mereka bisa menerjemahkan itu ke dalam pertumbuhan laba yang konsisten dan keuntungan kepada pemegang saham, sebagai nilai tambah. Para CEO itu berasal dari AS, Eropa, dan Asia.

Pihak Baron mengatakan, "Kami tidak bergantung pada setiap rumus untuk menyusun daftar ini. Ini didasarkan pada pandangan wartawan Barron dan editornya, dan mencerminkan pandangan dari investor, analis, dan eksekutif industri," penjelasan Baron.

Berikut 13 CEO terbaik versi majalah Baron, seperti dilansir laman resminya, Kamis (28/3/2013):

1. Bernard Arnault

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton, CEO sejak 1989

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN RESISTENSI

by sjafri mangkuprawira

Apakah manajemen perubahan akan otomatis diterima oleh para elem organisasi, katakanlah pada suatu perusahaan. Bisa ya bisa tidak. Ketika persaingan dunia bisnis tidak bisa dihindari maka manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Resistensi dari dalam berpeluang terjadi. Terutama dalam hal-hal kebijakan yang menyangkut sisi efisiensi penggunaan tenaga kerja atau rasionalisasi. Termasuk yang ada kiatannya dengan manajemen karir dan kompensasi.

        Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap menghadapi perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Berdasarkan derajat kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro.

KEPEMIMPINAN MEMOTIVASI

by sjafri mangkuprawira

Tidak jarang karyawan dalam suatu perusahaan mengalami ketidakpuasan kerja. Tekanan bathin dan stres kerap mereka alami. Akibatnya tak jarang kinerja mereka menjadi rendah. Masalah pokoknya bukan karena factor kompensasi dan fasilitas kerja yang tidak cukup namun karena faktor lingkungan kerja. Dalam hal ini adalah suasana kerja yang disebabkan oleh faktor kepemimpinan dari sang manajer. Yang terjadi adalah sang manajer tidak mampu membangun suasana nyaman. Yang ada lebih pada kentalnya hubungan atasan dan bawahan yang sangat kaku. Berlakulah disitu mekanisme birokrasi yang ketat. Hal ini dicirikan lemahnya upaya sang manajer dalam mengajak para karyawannya untuk saling berbagi pengetahuan dan pengalaman. Dengan kata lain proses pengambilan keputusan sangatlah bergantung pada sang manajer saja.

        Selain faktor-faktor di atas sang manajer kurang mendorong para karyawannya untuk mengembangkan pola pikir tentang pentingnya suatu inovasi. Proses pembelajaran dalam unit sangat langka. Sang manajer kurang bersemangat untuk mendengarkan secara seksama aspirasi yang berkembang di kalangan karyawan. Selain itu perhatian terhadap pengembangan karir juga sangat rendah. Dan yang lebih parah lagi sang manajer cenderung bersifat otoriter. Hampir setiap keputusan sekalipun yang lingkupnya sederhana diambil tanpa musyawarah dengan karyawan. Para karyawan lebih banyak berperan sebagai penonton dan pelaku kerja saja.

        Banyak tipe kemimpinan dalam suatu perusahaan yang kita kenal. Masing-masing tipe kepemimpinan tersebut memiliki kekuatan dan kelemahannya. Ada yang cenderung mendorong namun ada yang kurang mendorong karyawan dalam berprestasi. Salah satunya adalah kepemimpinan memotivasi. Model kepemimpinan ini dicirikan berberapa hal. Utamanya adalah dalam hal mendorong agar para karyawan selalu ingin belajar. Dengan belajar para karyawan akan memeroleh pengetahuan dan pengalaman baru khususnya yang berkait dengan pekerjaannya. Selain itu sang manajer selalu mengajak para karyawannya untuk memberi masukan-masukan bagi perusahaan. Dengan demikian para karyawan merasa diakui keberadaannya. Kemudian dalam kesehariannya sang manajer selalu menginspirasi para karyawan; bukan sebaliknya yakni mengintimidasi mereka. Dengan demikian para karyawan selalu merasa nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya dalam suatu tim.

        Dengan sifat-sifat kepemimpinan di atas sang manajer relatif akan lebih mudah membangun suatu tim kerja yang tangguh. Dalam hal ini hubungan antara karyawan yang satu dengan yang lainnya terikat pada tujuan dan kepentingan yang sama. Mereka mampu bekerja dengan baik didasarkan pada saling percaya satu dengan lainnya, saling membutuhkan, saling bekerjasama, dan terkoordinasi dibawah seorang manajer yang memiliki kepemimpinan mendorong. Dengan kata lain sang manajer tidak jarang menerapkan hubungan sosial di dalam unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang ada tidak dibangun dengan jalur formal saja namun juga dengan jalur informal yang padat suasana kekeluargaan. Tim kerja dibangun dalam semangat kebersamaan berbasis kekeluargaan yang solid.

link sumber: www.manajemenkita.blog.com

Karen Agustiawan Pebisnis Wanita Terkuat Asia

Direktur Utama PT Pertamina Karen Agustiawan menempati urutan teratas daftar 50 wanita pelaku bisnis paling kuat di Asia versi majalah bisnis Forbes. Selain Karen, dua pengusaha dari Indonesia juga masuk dalam daftar tersebut yaitu Shinta Widjaja Kamdani dari Sintesa Group dan Siti Hartati Murdaya dari Central Cipta Murdaya.

Karen, 52, adalah perempuan pertama yang menduduki jabatan Direktur Utama Pertamina. Ia dilantik pada 2009. Ia diharapkan dapat menyelesaikan persoalan distribusi minyak dan gas yang dianggap bermasalah. Sebelum menjadi Dirut, Karen adalah Direktur Hulu Pertamina yang menangani eksplorasi minyak perusahaan milik negara terbesar di Indonesia tersebut.

Sebanyak 21 wanita dari daftar tersebut didominasi oleh pengusaha wanita dari China, Taiwan dan Makao. Delapan dari India dan lima dari Singapore. Sisanya berasal dari Korea Selatan, Indonesia, Jepang, Australia, Filipina, Thailand dan Vietnam.

Forbes mengatakan daftar itu disusun berdasarkan "peran para pebisnis perempuan itu dalam manajemen perusahaan-perusahaan pencetak untung."

Namun masih banyak perempuan di Asia yang menghadapi isu ketidaksetaraan di kantor. "Daftar ini adalah penghargaan atas dinamisme wanita pelaku bisnis di Asia yang berhasil mendorong pertumbuhan ekonomi di wilayah tersebut," kata Moira Forbes, presiden dan penerbit ForbesWoman dalam sebuah pernyataan.

Sumber :

BBC Indonesia

Berbagai Teori Kepemimpinan

Kreiner menyatakan bahwa leadership adalah proses mempengaruhi orang lain yang mana seorang pemimpin mengajak anak buahnya secara sekarela berpartisipasi guna mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan Hersey menambahkan bahwa leadership adalah usaha untuk mempengaruhi individual lain atau kelompok. Seorang pemimpin harus memadukan unsur kekuatan diri, wewenang yang dimiliki, ciri kepribadian dan kemampuan sosial untuk bisa mempengaruhi perilaku orang lain.

Genetic Theory

Pemimpin adalah dilahirkan dengan membawa sifat-sifat kepemimpinan dan tidak perlu belajar lagi. Sifat utama seorang pemimpin diperoleh secara genetik dari orang tuanya.

Traits theory

Teori ini menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada karakter pemimpinnya. Sifat-sifat yang dimiliki antara lain kepribadian, keunggulan fisik, dan kemampuan sosial. Karakter yang harus dimiliki seseorang manurut judith R. Gordon mencakup kemampuan istimewa dalam:
- Kemampuan Intelektual
- Kematangan Pribadi
- Pendidikan
- Statuts Sosial Ekonomi
- Human Relation
- Motivasi Intrinsik
- Dorongan untuk maju

Ronggowarsito menyebutkan seorang pemimpin harus memiliki astabrata, yakni delapan sifat unggul yang dikaitkan dengan sifat alam seperti tanah, api, angin, angkasa, bulan, matahari, bintang.

Behavioral Theory

Karena ketyerbatasan peramalan efektivitas kepemimpinan melalui trait, para peneliti mulai mengembangkan pemikiran untuk meneliti perilaku pemimpin sebagai cara untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Konsepnya beralih dari siapa yang memiliki memimpin ke bagaimana perilaku seorang untuk memimpin secara efektif.

a. Authoritarian, Democratic & Laissez Faire
Penelitian ini dilakukan oleh Lewin, White & Lippit pada tahun 1930 an. Mereka mengemukakan 3 tipe perilaku pemimpin, yaitu authoritarian yang menerapkan kepemimpinan otoriter, democratic yang mengikut sertakan bawahannya dan Laissez - Faire yang menyerahkan kekuasaannya pada bawahannya.

b. Continuum of Leadership behavior.
Robert Tannenbaum dan Warren H Schmidt memperkenalkan continnum of leadership yang menjelaskan pembagian kekuasaan pemimpin dan bawahannya. Continuum membagi 7 daerah mulai dari otoriter sd laissez - faire dengan titik dengan demokratis.

c. Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership - Leadership style matrix.
Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
- Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
- Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

Pembahasan model ini dikembangkan oleh ahli psikologi industri dari Ohio State University dan Universitas of Michigan. Kelompok Ohio mengungkapkan dua dimensi kepemimpinan, yaitu initiating structure yang berorientasi pada tugas dan consideration yang berorientasi pada manusia. Sedangkan kelompok Michigan memakai istilah job-centered dan employee-centered.

d. The Managerial Grid
Teori ini diperkenalkan oleh Robert R.Blake dan Jane Srygley Mouton dengan melakukan adaptasi dan pengembangan data penelitian kelompok Ohio dan Michigan.

Blake & Mouton mengembangkan matriks yang memfokuskan pada penggambaran lima gaya kepemimpinan sesuai denan lokasinya.

Dari teori-teori diatas dapatlah disimpulkan bahwa behavioral theory memiliki karakteristik antara lain:
- Kepemimpinan memiliki paling tidak dua dimensi yang lebih kompleks dibanding teori pendahulunya yaitu genetik dan trait.
- Gaya kepemimpinan lebih fleksibel; pemimpin dapat mengganti atau memodifikasi orientasi tugas atau pada manusianya sesuai kebutuhan.
- Gaya kepemimpinan tidak gifted tetapi dapat dipelajari
- Tidak ada satupun gaya yang paling benar, efektivitas kepemimpinan tergantung pada kebutuhan dan situasi

Situational Leadership

Pengembangan teori ini merupakan penyempurnaan dari kelemahan-kelemahan teori yang ada sebelumnya. Dasarnya adalah teori contingensi dimana pemimpin efektif akan melakukan diagnose situasi, memilih gaya kepemimpinan yang efektif dan menerapkan secara tepat.

Empat dimensi situasi secara dinamis akan memberikan pengaruh terhadap kepemimpinan seseorang.
- Kemampuan manajerial : kemampuan ini meliputi kemampuan sosial, pengalaman, motivasi dan penelitian terhadap reward yang disediakan oleh perusahaan.
- Karakteristik pekerjaan : tugas yang penuh tantangan akan membuat seseorang lebih bersemangat, tingkat kerjasama kelompok berpengaruh efektivitas pemimpinnya.
- Karakteristik organisasi : budaya organisasi, kebijakan, birokrasi merupakan faktor yang berpengaruh pada efektivitas pemimpinnya.
- Karakteristik pekerja : kepribadian, kebutuhan, ketrampilan, pengalaman bawahan akan berpengaruh pada gaya memimpinnya.

a. Fiedler Contingency model
Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada situasi yang dihadapi dan perubahan gaya bukan merupakan suatu hal yang sulit.
Fiedler memperkenalkan tiga variabel yaitu:
- task structure : keadaan tugas yang dihadapi apakah structured task atau unstructured task
- leader-member relationship : hubungan antara pimpinan dengan bawahan, apakah kuat (saling percaya, saling menghargai) atau lemah.
- Position power : ukuran aktual seorang pemimpin, ada beberapa power yaitu:

-> legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin
-> reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan
-> coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman
-> expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya
-> referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya
-> information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.

b. Model kepemimpinan situasional 'Life Cycle'

Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki pimpinannya.

Ada 4 tingkat kematangan bawahan, yaitu:
- M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan
- M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa
- M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin
- M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas.

Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:
- Gaya 1 : telling, pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja anak buahnya.
- Gaya 2 : selling, pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas.
- Gaya 3 : participating, pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan.
- Gaya 4 : delegating, pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahannya.

Transformational Leadership

Robert house menyampaikan teorinya bahwa kepemimpinan yang efektif menggunakan dominasi, memiliki keyakinan diri, mempengaruhi dan menampilkan moralitas tinggi untuk meningkatkan karismatiknya. Dengan kharismanya pemimpin transformational akan menantang bawahannya untuk melahirkan karya istimewa.

Langkah yang dilaksanakan pemimpin ini biasanya membicarakan dengan pengikutnya bagaimana pentingnya kinerja mereka, bagaimana bangga dan yakinnya mereka sebagai anggota kelompok, bagaimana istimewanya kelompok yang akan menghasilkan karya luar biasa.

Belajar Memimpin

Collin Powell dan Joseph E. Persico

Pada awal karirku di AD Amerika Serikat, aku ditugaskan di Fort Benning, Georgia, dan menjalani Latihan Lanjutan Penerbangan selama satu bulan. Suatu malam, kami harus terjun payung dari sebuah helicopter, sesudah berjalan seharian penuh. Saat itu kami telah kecapaian. Aku adalah perwira senior yang turut di pesawat tersebut. Dalam kebisingan suara mesin heli, aku memerintahkan kepada setiap orang untuk memeriksa ulang tali statis – kabel yang dikaitkan pada lantai, yang akan membuka parasut pada saat kami terjun.

Seperti nenek-nenek cerewet, aku berjalan diantara prajurit-prajurit yang berhimpitan, memeriksa langsung setiap tali. Yang mengejutkan, ada sebuah kait yang longgar. Aku menunjukkan tali yang longgar itu pada wajah orang tersebut. Dia terkejut. Salah-salah dia akan terjun dan jatuh seperti sebuah batu. Dia mengucapkan terima kasih. Pelajaran tersebut jelas. Saat-saat stress, ketidakpastian dan kelelahan adalah saat-saat dimana kesalahan-kesalahan terjadi. Ketika semua dalam keadaan surut, pimpinan harus hati-hati dua kali lipat. "SELALU MEMERIKSA HAL-HAL KECIL" menjadi salah satu peraturanku.

MEMBUAT KEPUTUSAN YANG SULIT
Pada tahun terakhirku di New York City College, aku diangkat menjadi pimpinan kelompok Pershing Rifles, bagian dari kelompok mahasiswa Reserve Officers' Traning Corps. Tahun sebelumnya, team latihan kami telah memenangkan kejuaran biasa dan kejuaraan trick pada kompetisi regional. Aku telah memimpin team latihan saat itu, jadi aku mengambil team biasa dan menugaskan John rekanku untuk memimpin team trick.
Dari awal, aku telah merasa bahwa team trick kehilangan kekuatannya. John, biasanya seorang pemimpin yang baik, menyurut karena masalah pribadinya. Anggota team mengeluh bahwa pikiran John tidak pada pekerjaannya. Aku ingin menugaskan rekan lain untuk team tersebut, tetapi John terus menerus mengatakan "Aku dapat melakukannya". Sayangnya John gagal. Team biasa kami menang tahun itu, tetapi kami kalah pada kompetisi trick. Aku marah, terutama pada diriku sendiri. Aku telah mengecewakan team dan John juga, dengan membiarkannya terus berjalan dengan dasar yang belum siap. Hari itu, aku belajar bahwa SEBAGAI PEMEGANG WEWENANG, BERTUGAS MEMBUAT KEPUTUSAN, TIDAK MASALAH BETAPAPUN SULITNYA. JIKA ADA YANG SALAH, PERBAIKI. Seorang pimpinan tidak dapat membuat pengorbanan besar dalam situasi yang buruk hanya karena demi perasaan seseorang.

JANGAN MENGHUKUM SETIAP KESALAHAN
Dalam salah satu tugas pertamaku, sebagai Perwira Muda Infantry, aku dikirim ke Infantry ke 48 dekat Frankfurt, Jerman. Saat itu, senjata utama kami adalah Meriam Atom 280 mm. Dikawal oleh regu-regu infantry, meriam-merian tersebut terus menerus dipindah-pindahkan disekeliling hutan diatas truk, sehingga pihak Soviet sulit mengetahui posisi dari meriam tadi. Suatu hari Kapten Tom Miller menugaskan reguku untuk mengawal sebuah meriam tersebut. Aku mempersiapkan anak buahku, dan mengendarai jeep-ku. Aku belum jauh ketika kusadari pistol 45ku hilang. Aku terkejut. Di AD, kehilangan senjata adalah masalah serius. Aku tidak punya pilihan lain kecuali menghubungi Kapten Miller di radio dan memberitahukan kehilangan tersebut. "Apa ?!?" katanya tidak percaya. Dia berhenti sejenak, kemudian menambahkan "Baiklah, teruskan misimu". Ketika aku kembali, bimbang menghadapi keputusan untukku, Kapten Miller memanggilku. "Aku punya sesuatu untukmu", katanya memberikan pistolku."Beberapa anak di desa menemukannya pada saat terjatuh dari kantung pistolmu". "Anak-anak menemukannya ?" Aku merasa terkejut sekali. "Yeah", katanya, "Untungnya mereka hanya menembakkan satu peluru sebelum kami mendengar suara tembakan dan mengambil pistol itu". Kemungkinan bahaya yang ditimbulkan membuatku lemas. "Demi Tuhan, Nak, jangan membiarkan hal itu terulang lagi".

Dia menjalankan mobilnya. Aku memeriksa magazen pistolku dan ternyata masih penuh. Pistol tersebut belum ditembakkan sekalipun. Kemudian aku mengetahui bahwa pistol itu terjatuh ditendaku sebelum aku berangkat. Kapten Miller telah mengarang cerita tentang anak-anak desa agar aku khawatir dan berhati-hati sekali. Pada saat sekarang AD mungkin akan melakukan penyidikan, memanggil pengacara, dan kemungkinan besar akan memberikan tanda buruk pada catatanku. Kapten Miller memberiku kesempatan untuk belajar dari kesalahanku.

Contoh yang diberikannya untuk kepemimpinan yang rapi tidak terhilangkan padaku. TAK SEORANGPUN NAIK KEPUNCAK TANPA PERNAH TERGELINCIR. Jika seseorang melakukan kesalahan, aku merasa tidak perlu menendangnya sebagai hukuman. Falsafahku adalah : Angkat mereka, bersihkan, dan gerakkan kembali.

BUATLAH TEAM-MU MERASA PENTING
Ketika aku menjadi ajudan batalyon dari suatu unit baru, pekerjaanku adalah menangani personel, surat dan "semangat dan kesejahteraan". Komandan-ku adalah Kolonel William C. Abernathy, yang menugaskan pasukan bekerja untuk keras tetapi juga membuat mereka bersemangat tinggi. Suatu hari, kolonel memintaku menyiapkan suatu sistem surat "Selamat Datang Bayi". Setiap prajurit yang istrinya melahirkan, akan menerima surat pribadi dari Komandan Batalyon yang memberi selamat kepada mereka. Surat kedua disampaikan kepada si bayi langsung. Abernathy memintaku agar surat-surat ity dikirimkan pada hari bayi tesebut dilahirkan.

Aku tidak antusias menjalankan tugas tersebut dan berlambat-lambat mempersiapkan sistem tadi. Ketika Abernathy mengetahui hal tersebut, dia menegurku dengan keras. Aku kembali ke kantorku dan mengerjakannya sebaik mungkin. Luar biasa, kami mendapat feedback yang positif. Para prajurit sangat terkesan dengan perhatian dari Abernathy. Para ibu menulis mereka merasa sangat dihargai dianggap sebagai bagian dari kehidupan AD suami-suami mereka. Sebuah pelajaran baru didapat dan dicatat. CARILAH CARA UNTUK TURUN KE BAWAH DAN MENYENTUH SETIAP ORANG PADA SUATU UNIT. BUAT MEREKA MERASA PENTING DAN MENJADI BAGIAN DARI SESUATU YANG LEBIH BESAR DARI DIRI MEREKA.

JANGAN PERNAH MENGECILKAN ANTUSIASME. Saat itu Pk.01.00 suatu pagi yang dingin di bulan April. Aku adalah Letnan Kolonel yang membawahi suatu batalyon dalam suatu latihan di Korea. Selama seminggu, kami tidur disiang hari dan latihan di malam hari. Latihan berakhir. Para prajurit menunggu diangkut oleh truk kembali ke camp. Aku menerima berita bahwa Divisi kekurangan BBM untuk mengangkut batalyon kembali sejauh 20 mil ke camp. Kami harus berjalan kaki. Para prajurit dengan kesusahan berdiri dan mulai berjalan, terlalu capai untuk mengeluh. Kami sedang melalui suatu desa Korea, ketika Kapten Harry "Skip" Mohr melambat untuk berbicara padaku. "Hanya tinggal 12 mil lebih sedikit", katanya bersemangat. "Jika kita berjalan cepat, kita dapat menyelesaikannya dalam 3 jam, dan kemudian meminta kualifikasi untuk E.I.B. (Expert Infantryman Badge (Badge / Tanda Infantry Ahli)"

Mohr mengetahui aku sedang mencoba memasukkan sebanyak mungkin prajurit untuk mendapatkan EIB, yang biasanya didapat oleh kurang dari satu diantara lima orang infantry. Kami telah memenuhi persyaratan latihan fisik, di samping pembacaan peta, navigasi dan test lainnya. Rintangan yang tersisa hanya pendakian 12 mil dalam 3 jam. Aku melihat medan yang turun naik. "Skip, kamu bercanda" kataku padanya. "Pak, medan relatif datar hingga 2 mil terakhir. Saya mengetahui orang-orang kita. Mereka dapat melakukannya". Perintah untuk berjalan sesuai irama terdengar di sana sini. Dalam dua jam kemudian, parka terbuka, keringat mengucuri wajah pada malam yang beku, dan gerakan dan bunyi nafas dari ratusan orang terdengar seperti angin. Kami menghadapi satu bukit curam terakhir sebelum masuk ke camp. Aku tidak mengetahui bagaimana orang-orang tersebut akan melakukannya.

Kemudian disebelah depan atas, aku mendengar suara-suara orang menghitung irama, hingga bukit seakan bernyanyi nyanyian batalyon. Ketika kami melalui gerbang memasuki camp, Komandan Jenderal keluar dari ruangannya mengenakan baju mandinya, keheranan ketika 700 orang lewat dihadapannya. Lebih banyak prajurit yang memenuhi kualifiaski EIB dari batalyon kami diantara 3 batalyon yang berdekatan. Dan pemandangan dari prajurit yang kelelahan yang kemudian meleburkan diri menjadi suatu kesatuan yang bersemangat adalah sebuah kenangan yang berharga dalam hidupku.

Selama bertahun-tahun dilapangan, aku mempelajari bagaimana prajurit AS bergerak. Mereka akan menggerutu jika diberi beban berat. Mereka akan besumpah lebih merasa senang berada ditempat lain. Tetapi pada sore hari, mereka akan bertanya dengan bangga "Baikkah apa yang telah kami lakukan?" Mereka menghormati PIMPINAN YANG MEMBERI MEREKA STANDAR YANG TINGGI DAN MEMBAWA MEREKA HINGGA BATAS KEMAMPUAN - selama mereka meilihat adanya tujuan yang berharga bagi mereka. (300501)

(Collin Powell dan Joseph E. Persico, Learning To Lead. Reader's Digest, August 1996. Diringkas dari "My American Journey", Collin Powell, Diterbitkan oleh Random House Inc. New York. Artikel ini diambil dari milis HRI)
sumber link teman:http://leadership-id.blogspot.com/